Manažeři na prahu dospělosti

Podobně jako je nesnadné období puberty nezbytným předstupem dospělosti a krize středního věku může sloužit jako vstup do období moudrosti, tak i naše současné ekonomické těžkosti možná jen ukazují, že končí jedna etapa rozvoje a začíná jiná, doufejme, že vyspělejší. To, čeho jsme nyní v ekonomice svědky, je totiž nezbytné přeskupování a „setřásání” kapacit, které podle pravidla „co mne nezabije, to mne posílí” v té či oné podobě probíhá čas od času všude na světě.

Všechno najednou

Otřes koruny, hlemýždí tempo růstu, chudokrevnost státního rozpočtu, jen napůl zkrocená inflace a v důsledku toho i stagnující životní úroveň jsou také důsledkem dění v podnicích a firmách. Některé těžkosti podniků byly už mnohokrát z nejrůznějších stran popsány: nezřetelní vlastníci neusilují o prosperitu, banky propojené s firmami nemají zájem na očistných bankrotech, neexistuje kapitálový trh, kam by si firmy docházely pro investice, zahraniční investoři nevěří pravidlům tuzemské hry, ani vláda neměla vůli probudit usínající transformaci. K tomu přistupuje další potíž: nebývalou silou nás zasáhly síly ekonomického cyklu.

Všechna ekonomická odvětví se vyvíjejí cyklicky. V mladých oborech bývá rozkmit mezi vzestupem, konjunkturou a útlumem větší než v oborech stabilizovaných. U nás se zcela nově začala po roce 1990 rozvíjet řada oborů, navíc byl cyklus pro mnohé z nich nastartován téměř ve stejnou chvíli. V bodě nula nezačínali podnikat jenom ti, kteří se vrhli na dosud neprobádaná území, jako byly mobilní telefony, videopůjčovny, soukromé školy nebo erotické salony, ale prakticky všichni: zcela nové podmínky začaly platit pro dovoz a prodej automobilů, pro pekárny a cukrárny, pro cestovní ruch a pohostinství, stejně jako pro výrobu a distribuci počítačů, pro stavebnictví i zemědělství, prodej kancelářského nábytku i bankovní sektor, autodopravu i reklamu. Potenciální trhy se zdály být nekonečné a pro snaživé se rýsovala budoucnost bez mráčku. Nebyly výjimkou firmy, v nichž přibývaly desítky zaměstnanců týdně, do kdejakého oboru vstoupily stovky nových subjektů - za všechny vzpomeňme cestovní kanceláře. Do víru privatizace se mnozí vrhli jenom s mlhavou představou, zda kupují draho, či pod cenou, odborná kvalifikace byla mnohdy chimérická a podnikatelské předpoklady vratné: kdo měl rád sladké, hned otvíral cukrárnu. Nakažlivý optimismus živily i banky, které na leckdy pochybné záruky vesele půjčovaly žadatelům s upřímnými úmysly i mazaným šejdířům, na seriózní projekty i finančně bezelstné fantazmagorie. Zavládlo klima typu „nám se to nemůže stát”, napájené nevídaným elánem, nasazením a obrovským nadšením lidí, jimž se po letech naráz otevřela životní příležitost.

Ti, kteří vysthnou správný okamžik ve správném oboru, jsou skutečně v prvních fázích schopni realizovat nadprůměrné zisky. V období rozkvětu se ale do každého oboru nahrne příliš mnoho konkurentů, jejichž počet časem přestane být únosný. Pak zesílí konkurenční boj, klesající ceny začnou stlačovat ziskové marže, počer nově příchozích klesá a mnoho dosavadních hráčů končí. Tak u nás vznikl v mnoha odvětvích beznadějný přebytek kapacity. Cyklus se dostal do sestupné fáze a začal dopadat na nejslabší. Útlum, k němuž nyní u nás dochází, není ničím tragickým ani neobvyklým, dopadá ale na ekonomiku o to hůře, že se jeho vlny šíří synchronně, s příliš velkou silou, jako když útvar pochoduje přes most.

Konec amatérů

S opadnutím první vlny nadšeného konzumu, který byl u vyhládlých postkomunistických zákazníků stejně pochopitelný jako přechodný, bylo mnoho firem nuceno „zavřít krám”. Jakmile už všichni zákazníci prodali svůj televizor Tesla a koupili zahraniční barevnou televizi, jakmile snědli svůj řízek s chlebem na lavičce v Benátkách, nastal konec karnevalu. Firmy, které se zvětšují, i když vinou zostřeného konkurenčního boje klesají ziskové marže, mohou mít sice impozantní účetní příjmy, ale současně nemusí mít téměř žádné rezervy hotových peněz, protože všechno spotřebují investice, stále nenasytnější provozní kapitál, ale i reklama či nábor a výcvik nových pracovníků. To je past, do níž se dostala nejedna firma působící na kapitálově náročné trhu s mnoha konkurenty, v odvětví se sezonními výkyvy a nutností úvěrového financování. Vyprávět by o tom mohli například mnozí někdejší majitelé autoopraven či nákladně renovovaných penzionů v místech, kam nikdo nemá zvláštní důvod jezdit. I relativně vysoký růst tržeb totiž nemusí mnoho znamenat. Pro někoho může mít pokles jejich dynamiky ze snových 35 na solidních 20 procent stejný účinek jako zpomalení z 20 na ubohých 5 procent.

Potíže, jimž nyní naše podniky čelí, jsou do velké míry důsledkem toho, že prvotní nasazení a nadšení podnikatelů do značné míry umdlévá a vyprchává, aniž by bylo dosud nahrazeno profesionalitou. Zanícený manažer či podnikatel už ani nemůže uřídit firmu „hrubou silou”, tím, že by na vše osobně dohlížel a byl v prácí i přes sedmdesát hodin týdně.

Každů svého štěstí strůjcem

Úroveň řízení našich firem je povětšinou slabá, v některých případech až žalostná. Firmy se například málo připravily na možné zpomalení růstu ekonomiky. Málo z nich má totiž skutečnou strategii a ještě méně se jí skutečné řídí. Jen někteří mají ponětí o tom, jak si lze vybudovat obhajitelnou konkurenční výhodu, za jakých okolností je třeba diverzifikovat výrobu a kdy nikoliv, zda konkurovat nízkou cenou, či nabídkou specialit, kdy je vhodné vyrazit do ofenzivy a kdy se zakopat v obranných pozicích. Manažeři žonglují s odevšad pochycenou módní terminologií, v níž se to hemží slovy, jako je mise, vize, strategie, restrukturalizace, reengineering, mnohé z těchto pojmů ale neumějí vyložit a nemají potuchy, že řada z nich se třegba opírá o protichůdná a navzájem neslučitelná teoretická východiska. Leccos z toho se pak přes víkend na „strategickém výjezdu”, u něhož nežřídka asistuje odborný poradce, vtělí do jakéhosi narychlo sesmoleného firemního dokumentu, který je však mnohdy jenom slátaninou těžko uskutečnitelných přání a hybridem zmrzačených kompromisů. Manažerům také uniká vazba mezi zamýšlenou strategií a organizační strukturou. Tvorba struktury pro mnohé končí překreslováním obdélníčků a čar, hrou „škatulate, hejbejte se” a rozumováním o tom, kdo bude komu „šéfovat”. Mnoho se neví o tom, že i firmy stejného oboru mohou mít různá organizační uspořádání podle toho, jakých způsobem si vytvářejí konkurenční výhodu a na jaký trh se obracejí.

Příliš selský rozum

Dlouhodobě chabou oblastí čiínnosti našich manažerů je i práce s lidmi. Mnoho jich bohužel neumí řídit ani sebe sama a někteří se dokonce domnívají, že k správě firmy postačí „selský rozum” a šikovný účetní, doplněný popřípadě o mazaného daňového poradce. Úplně přehlížejí fakt, že řízení je profese se specifickým okruhem znalostí, dovedností, předpokladů a postojů, jež si je třeba osvojit a trvale kultivovat - to platí i pro manažery miliardových firem s tisíci pracovníky.

Značná část vedoucích pracovníků dodnes „motivuje” převážně pomocí strachu a testů. Mnozí lamentují nad pracovní morálkou lidí, kteří by chtěli kapitalistické příjmy za socialistické výkony, a naivně se těší na růst nezaměstnanosti jako na všelék, který má napravit jejich vlastní neschopnost inspirovat své podřízené. Málokdo ví něco o tom, jak dobře vytvořit popis práce, jak zvládat konflikty, efektivně odměňovat, delegovat či komunikovat a co je například skupinová dynamika nebo konsenzuální rozhodování. Občas bývá v oblibě tzv. budování týmu, které na sebe bere řadu podob, jež však nejednou bývají jenom záminkou k hromadným pijátikám a jiným prostopášnostem na firemní účet. O tom, že skutečně profesionálně prováděná personální práce je v našich firmách popelkou, svědčí i to, jak chaoticky se chovají při náboru nových pracovníků a jak často nemají jasno v tom, co od nich očekávají.

Žít a přežít

Pramálo firem si uvědomuje, že se pohybuje v prostředí mezinárodního hospodářství. Jenom hrstka se chová tak, jako by kromě Slovenska existovala ještě nějaká jiná cizina, kde by stálo za to se uplatnit. Přijímají se mnohdy podřadné subdodávky pro zahraniční odběratele, naopak chybějí smělejší projekty mezinárodního rozvoje a dlouhodobé spolupráce.

Mnoho podnikatelů také nemá valnou představu, jakým způsobem má řídit růst firmy. Leckteří intuitivně tuší, že se dříve či později musí dostat z podkritické oblasti a vytvořit si schopnost realizovat úspory z velikosti, jinak že budou většími protivníky doslova rozmačkáni zaživa. Příliš mnoho ekonomických subjektů ale ani nepředstírá, že nemá ambici přežít generaci svých zakladatelů.

To je výčet jen některých neduhů v řízení našich firem. Dalo by se hovořit o dalších, například o chabé schopnosti využívat manažerské poradce, poskytovat kvalitní zákaznické služby a umět využít informační technologie jako konkurenční zbraně, stohy se daly napsat o neetickém chování či neznalosti cizích jazyků. Na druhé straně je také zásluhou našich manažerů a podnikatelů, že ekonomika nešla po revoluci do takového propadu, jaký předpovídali někdejší státní prognostikové Komárek a Zeman.

Po změně silnější

„Setřásání” nadměrných kapacit a jejich přeskupování se projevuje v mnoha podobách, dochází k němu v mnoha ekonomikách a je vcelku lhostejné, jsou-li jeho primární příčiny spíše vnější, nebo vnitřní. U nás, jak se zdá, si za potíže můžeme především sami, i když ani naše ekonomika není izolovaná. Krachy bank - jejich ekonomické selhání, nikoliv vykradení zločinnými vlastníky či manažery - způsobilo sotva něco jiného než jejich vlastní neschopnosti a zahraniční konkurence se na nich příliš nepodepsala. Tento trend se nezastaví, dokud senaše sádelnaté banky, které se nastěhovaly do mramorem obložených sídel s tlustými koberci, pohodlně polstrovanými křesly a pluky notoricky přeplácených úředníků, nenaučí být trochu čipernější a slušně se chovat k zákazníkům. Podle všeho bude pokračovat redukce počtu cestovních kanceláří, hubnou makléřské firmy, činnosti končí nejeden obchod s osobními počítači, reloty stahují mnohé malé prodejny potravin, neschopné konkurovat sortimentem, cenou, kulturou prodeje i nabídkou služeb profesionálně řízeným řetězcům supermarketů. Z kočárkárem paneláků mizí někdejší miniaturní konzumy, drogerie, prodejny papírnického zboží či knih a pokoušejí se zde uchytit činnosti s vyšší přidanou hodnotou, jako jsou kadeřnictví a kosmetické služby. Těžké časy patrně čekají reklamní agentury, protože současné tempo jejich rozvoje nemůže trvat věčně. Sotva asi bude pokračovat dosavadní růst prodeje osobních vozidel a ti dealeři, kteří si nebyli schopni vytvořit konkurenční výhodu, přijdou na buben i s nákladným zařízením, které leckdy doposud ani nesplatili. Svých zásob se bude muset pod cenou asi zbavit i nejeden prodejce kancelářského nábytku, jichž je u nás tolik, že by zásobili ekonomiku dvakrát větší, než je ta naše, a s dvojnásobným tempem růstu. Doslova před očima se koncentruje výroba stavebních hmot, ke změnám bezpochyby dojde i v ocelářství. Další přiškrcení růstu, úbytě státního rozpočtu, rozladění středních vrstev a rozhádáná politická scéna budou tvořit rámec dramatu, z něhož se na ekonomickém poli vynoří jen ti nejschopnější.

Období ochablého růstu se dostavuje opakovaně a je normálním stavem ekonomiky. Samozřejmě bývá i bolestným loučením s některými naivními představami, současně ale vede k profesionalizaci v tom či onom oboru. Proto je i cestou k vyspělosti, které jsme ještě zdaleka nedosáhli. To se projevuje např. v tom, kolik energie bývá věnováno na lobbování, které připomíná „leštění ministerských klik” za minulého režimu. Puberta je jenom příležitostí k tomu, stát se dospělým a jako taková může „zastydnout”. Krize středního věku může být branou k moudrosti i předehrou k sebevraždě. Prvním znakem dospělosti i moudrosti v každém případě bývá to, že člověk přestane hledat chyby jinde a začne u sebe.

Autor vyučuje v Českém manažerském centru v Čelákovicích a na Kalifornské univerzitě v Irvine.